日學者指安倍政策或製造景氣假象
日本Livedoor新聞網12月29日報導，日本經濟學家木暮太一日前發表文章，以深入淺出的方式解析了安倍晉三上台以來所主張的日本經濟政策的實際效果。文章指出“安倍經濟政策的效果雖然帶來了一種光明的氣氛，但是實際上沒有改變經濟實質”。
據日政府統計，2013年7-9月僱傭工酬金較4-6月下降0.6%。這種情況下國民消費總額也不可能增加。今年聖誕節前夜，日本許多新聞節目中出現人們積極購買聖誕禮物的評論，同日，日經指數6年來首次突破16000點，有人指出，這就是日本經濟復甦的標誌。
文章指出，許多日本國民並沒有經濟復甦的實感，更沒有感受到安倍經濟政策帶來的好處。有些人們覺得自己年終獎發的比2012年多了，但是根據調查，較2011年相比，獎金僅增加了0.9%。
從統計數據來看，2013年日本7-9月經濟增長率較4-6月增加1.1%。但是和1-3月的4.3%相比，增長率還不到一半。但這僅是說增長速度變慢了，並不是說經濟沒有在復蘇。但是，文章指出，從這“經濟增長”的內容來看，日本經濟形勢不容樂觀。
宏觀經濟學將“購買商品的人”分成四類，即國民、企業、政府、外國。國民大量購買生活所需物品將會帶來經濟增長;企業投資設備，建立工廠，他們買的不是普通的商品，但是也是花錢購買的。相當於從其他企業購買本企業所需;外國購買本國商品即為“出口”，當然也是促進經濟成長。政府出錢用於醫療事業，公共事業，修建道路橋樑公園，相當於向施工單位下訂單。施工單位承包新的工程，就會業績上升，增發員工福利。所以政府花錢，也會讓經濟景氣。而真正的經濟復甦，最終必須通過將商品賣出去這一環節才能實現。也就是說，國民消費增長，或者出口增長是必要的。
但是分析日本2013年經濟數據就會發現，日本國內消費和出口總量在1-3月達到頂峰後一直呈下降態勢。
取而代之的是日本政府將支出不斷提高。這樣來看，政府確實也花了錢，經濟看起來確實景氣不少。但是這種經濟復甦是“懸空的”，真正意義上經濟形勢並沒有好轉。
文章最後指出，2014年日本消費稅將上漲到8%，希望安倍的經濟政策不僅僅要帶來“光明的氣氛”，也不僅僅是利用政府增大公共投資來製造經濟復甦的假象，而是從根本著手真正重振經濟。
日本的加拉巴哥症候群
加拉巴哥群島生物被視為「自行進化、離群索居」的代表，如今在地球另一端的日本，出現了另一個加拉巴哥群島。
「Galapagos」is used as an umbrella adjective in Japan to describe the country’s growing isolation from the rest of the world.
「加拉巴哥」是接近南美洲赤道群島名稱，生物學大師達爾文認為，加拉巴哥群島上生物由於與世隔絕，反倒自行演化出與大陸同類生物不同的物種。
身為亞洲經濟大國，日本社會近幾年正面臨「加拉巴哥症候群（Galapagos syndrome）」。由於經濟長年低迷、政情動盪不安、面對民主黨執政後的失望、人口減少，以及擔憂日本在全球地位不保的焦慮情緒不斷增加，一個巨大的集體意志消沈現象，在日本社會中蔓延開來。
鎖國政策 吃足苦頭
「加拉巴哥症候群」一辭最初在於形容日本獨一無二的手機進化史。日本手機發展始終走在時代技術的尖端，人們可用手機去販賣機買東西、坐電車、計程車、看電視等。奇特的是，手機特色及功能卻與世界標準不同，日本手機廠商往往只看見本地需求，鮮少考量到海外需求，自然也從未積極拓展海外市場。
這樣的惡性循環，已讓日本手機廠商嚐到苦頭。經濟衰退使得日本手機需求大幅萎縮，日廠才驚覺多年鎖國政策的後果，現在想要將觸角伸向海外，全球大廠早已各據山頭。
不僅是手機產業，如今整體日本社會似乎都感染「加拉巴哥症候群」。愈來愈多日本人彷彿離群索居地住在島上，將自身隔絕於外。
現今許多3、40歲、正值工作和養家年齡的日本人沈迷於線上購物，減少與社會連結的機會，被專家評定為開始自我孤立的一代，更嚴重的，就是拒絕與社會接觸、自行封閉的「繭居族」。發明此一名詞的日本心理學家齊藤環（Tamaki Saito），在1998年時估計這類人口約達100萬人，但據日本官方網站近期顯示，這類自我封閉的人口目前已增至約360萬人，佔總人口的3％。
閉門造車 不願改變
日本經濟長年低迷，是導致加拉巴哥症候群的原因之一。日本失業率持續盤旋於歷史高點，經濟動盪的氛圍、擔憂丟了飯碗的不安全感，瀰漫無數日本就業人口心中。
然而，問題在於日本民族性格中的保守，使得年輕人不敢踏出冒險的步伐。愈來愈少日本學生赴海外留學，亦可以引用「加拉巴哥症候群」的症狀作為解釋。1位旅居紐約的日本社會學家認為，尤其是現在日本年輕人變得更內向，對於赴海外工作或留學裹足不前。
這樣的風氣鋪天蓋地影響日本人民、企業、甚至包括研發與競爭能力。已有專家發現，日本最大的問題在於缺乏國際合作的意願與能力，使得形成閉門造車的局面。
瑞士洛桑國際管理學院日本專家拉赫曼（Jean-Pierre Lehmann）曾提及，近年來日本車廠豐田經理人面對海外來訪的高層，已毫不掩飾其高傲的態度。另有專家示警，日本研究界也像極了加拉巴哥群島上的物種，悶著頭在島內自行進化，卻與國際社會隔離。
日本社會「加拉巴哥症候群」恐將使原本就低迷的經濟更加疲弱，但令人玩味的是，許多日本人仍情願留在加拉巴哥群島內面臨持續性的衰退。
日本家電之死
今天，我們如果在日本日立公司員工的面前，說“日立電視有多好”、“20年前的日立電視到現在還能用”的話，日立公司的人會有些尷尬，因為他們已經放棄家電產業了。
“日本家電”，這個標志著全球傳統家電產業最高端、最優秀、最有保證的代名詞，正不可遏止地滑向“死亡”。
2008年以來，日本家電企業在黑電、白電全線潰退，電視機產業虧損最為慘烈。從2009年起，日本已從家電出口國成為進口國。2011財年，日本家電的三大巨頭索尼、松下和夏普共虧損1.6萬億日元（約合1283億元人民幣）。索尼連續4年虧損無計可施，夏普的巨虧“百年一遇”，而松下的虧損額度更是創造了全日本企業中的新高。
寒流兇猛，巨債壓身，海外市場流失，中韓企業持續打擊，夏普第一個扛不住了。中國臺灣鴻海科技集團董事長郭臺銘曾表示：“如此低的股價，鴻海完全有能力完購夏普。”日本著名管理學家、經濟評論家大前研一甚至指出，不排除日本國民家電品牌索尼、松下被收購的可能。
不再做家電，已經成為索尼、松下、夏普的無奈選擇。如果這樣，日本不得不像當年承認紡織、鋼鐵輝煌不再時一樣，默默地哀悼“日本家電”金字招牌的死亡。這些企業正將自己的家電制造外包給他國貼牌生產企業並紛紛轉型，他們或將在能源、醫療等其他領域東山再起，但對于正在遭受來自多渠道下行衝擊的日本經濟來說，本土“家電之死”無疑是其國之大慟。
與此同時，來自中國臺灣的鴻海集團毅然站在世界家電生產的中心。
日立、東芝：砍掉家電這條尾巴
30年前，有機會去日本的中國人，可以在回國時買一件電視、冰箱或洗衣機等免稅家電。這樣的機會一年僅有一次。那時，日本東京等地有專門為中國服務的免稅店。
“我上小學的時候，從鄉下來到了東京。第一次在火車站看到電視，有那麼多的人聚集在電視前不肯離去。”年近70的齋藤孝男告訴《中國經濟周刊》，那時，在公司工作的職員每月收入數千日元，買一公斤大米要68日元，而一臺電視要20萬~30萬日元。當時的日本電視產業，屬于高利潤產業。
現在，剛剛畢業的大學生，月工資是25萬日元（約2萬元人民幣）左右，1公斤大米1000日元（約80元人民幣），但一臺電視卻只需要2萬日元。
電視已經從極賺錢的商品，淪為一個不值錢的鐵盒子，變得無利可圖。
上世紀80年代，日立電視風靡中國、美國、歐洲，但在今天的日立公司業務中，電視已經悄然退場。日立總公司公關部長佐藤正直告訴《中國經濟周刊》：“幾年前，我們將在中國福建的電視組裝廠轉讓給了中國企業。不是不能制造電視，也不是沒有這方面的技術，是我們已經不做電視機業務了。”
日立金屬株式會社公關部河野壽子向《中國經濟周刊》表示：“我們現在的產品主要在汽車產業、社會基礎設施及電子等新材料、新零件開發領域。”日立金屬是日立制作所的子公司，是日立轉型的重鎮。轉型的理由很簡單：這些業務比家電組裝賺錢。
在東芝，我們聽到了同樣的聲音。東芝（中國）有限公司公關部長吉勤告訴《中國經濟周刊》：“家電業務在我們公司只佔到9%，如果看利潤率的話，我們的社會基礎設施係統、電子元器件的能力早就超過了家電。”
在浙江，筆者採訪了東芝公司的電腦組裝廠、生產LED燈泡‧空調等的機電廠、生產水力發電設備廠等等。在中國的家電銷售店，依然能看到東芝電視，但電視已經不代表東芝的技術與能力，電力設備、電子元器件等已取而代之。
較長的產業鏈，讓日立、東芝在這一輪電視企業危機中得以保全。截至2012年3月的日本財年，在松下、索尼、夏普巨虧的時候，日立盈利5500億日元、東芝盈利2000億日元。
日本企業手中有較多的資金和技術，他們都在考慮電視之外的新業務。如今，松下正在思考其在自動化零部件方面的業務，索尼在醫療器械方面的業務等都會是今後側重發展的對象。純粹用家電來維持企業，在日本已經愈發艱難。日立、東芝本來就有較長的產業鏈，有所側重是他們共同作出的正確決策，而對于松下、索尼、夏普來說，轉型已是必然選擇。
日本家電，電視率先舉起了白旗；日本家電企業，夏普“沉沒”得最快。
2012年3月27日，夏普最引以為豪的、也是世界最大最新的液晶面板工廠“堺工廠”成了中國臺灣企業的下屬企業。
堺工廠的投資額為4200億日元。2009年，時任夏普總裁的片山幹雄曾強有力地宣布：“我們開拓了大屏幕的新歷史。”這是一座面向大阪灣、在有數十個東京棒球場那麼大的土地上，新開設的年產600萬臺60英寸電視機面板的工廠。
僅僅兩年後，這塊土地便與“夏普危機”緊密聯係在一起。
豪賭大屏幕失利
薄板電視在2005年威震天下。彼時，32英寸的電視平均價格在15萬日元（約1.2萬元人民幣）左右，但現在去商場看看，同樣的尺寸，價格也就2萬日元（約1600元人民幣）。
日元匯率比預想的要高出了許多。在電視面板廠剛開工的時候，“我們能做到在1美元兌90日元時，也能盈利。”夏普是這樣想的，但現在日元早就升到80日元以上了，這樣的話，和韓國產品根本不能競爭。
2011年6月，時任夏普總裁的片山幹雄不得不承認，“40英寸以下的電視面板，完全賺不到錢，已經沒有接著做下去的必要了，想做也做不下去。”
堺工廠決定放棄不能盈利的普通電視面板，專門生產60英寸以上的大屏幕。初看這是個很正確的選擇，但冷靜下來會發現，60英寸以上的面板，全世界的需求量不過200萬臺，而堺工廠的生產能力有600萬臺。
如果沒有市場，就創造市場。夏普從去年夏季開始，將60英寸以上的大屏幕電視AQUOS拿到了北美，準備在那裏大賣特賣。結果在聖誕商戰前，工廠出現大量積存，AQUOS很難賣出去。
在日本國內，夏普的品牌毫無問題，但此時，環境卻已經發生很大變化。2011年10月—12月，AQUOS的銷售量，僅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品發布會上，夏普發誓要做80英寸以上的大屏幕電視，但在會場上聽到這個誓言的人，個個面部表情十分僵硬。
“堺應該拋棄AQUOS，成為一個為世界各家廠商供應面板的企業。”日本市場相關人物這樣勸誡夏普。此時，AQUOS在世界上的佔有率僅有7%。
在工廠剛剛啟動時，夏普也考慮過“將50%的面板提供給其他企業”。2008年，在世界薄板電視中居世界第二位的索尼，決定向堺工廠出資34%，打算在堺生產1/3的索尼面板，剩下的2/3，可用于AQUOS及其他廠家。
但是，夏普本身並不肯將AQUOS拋棄。工廠開工後，日本國內買薄板電視蔚然成風，面板供不應求，夏普供應給索尼、東芝的產品，常常不能按時到貨。索尼對夏普不能按期供貨十分不滿，態度也開始強硬，在出資完成了7%以後，便不再追加投資，直到最後全面退出對夏普的投資。
自2011年下半年起，堺工廠的開工率不到五成，觀察家們開始議論夏普的巨額投資是否還能收回來。夏普為了增強液晶生產線，投入了2000億日元，這些資金來自于公司轉換債券，而這部分債券到2013年9月，需要返還給投資者。
2012年5月前後，堺工廠的大型液晶面板的外銷比率（按金額計算），已經不到一成，開始捉襟見肘。
此時伸出手來拯救夏普的是一家承包企業，一家專門從事電子產品的貼牌生產（EMS）企業：中國臺灣鴻海科技集團（富士康科技集團母公司）。
最後的堡壘插上了中國人的旗子
“不接受訂單？”
2012年1月，韓國三星電子採購部門負責人懷疑自己的耳朵是不是聽錯了。該公司準備向夏普下大訂單，但對方非常堅定地回絕了 。“堺的設備有一半放空，我們不知道他們在想什麼。”
其實，夏普正在和鴻海談合作，大致的結果也已經基本談好了。夏普以前也想過和貼牌廠家等企業合作，在2010年以前，夏普就與鴻海若即若離。
夏普依舊搖擺不定。鴻海董事長郭臺銘希望的合作是，鴻海介入到夏普的最新銳工廠，享用夏普的技術。但這對技術暗箱化、選擇在勞動力成本較高的日本進行生產的夏普來說，是個巨大的威脅。從企業規模看，鴻海的銷售額為9.6萬億日元，夏普只有2.5萬億日元，兩者能否對等進行合作，實在不很透明。
但夏普實在太需要外部資金了，路透社8月20日報道，夏普負債總額1.25萬億日元，正想方設法再融資以清償大約3600億日元短期商業票據和明年9月到期的2000億日元可轉換債券。8月，夏普方面預計，該公司本財年將虧損2500億日元（去年虧損了3760億日元）。
“（堺工廠的）減虧風險已經消失。”與索尼的平井一夫、松下的津賀一宏一道于2012年4月1日履新的夏普信任總裁奧田隆司放下心來，他表情和悅，宣布夏普“安全”。
7月12日，夏普宣布，鴻海已完成向堺工廠運營公司的注資。鴻海于同一日向運營公司出資490億日元，累計共獲得運營公司約46.5%的股份。此次注資後，“夏普顯示器產品公司”改為“堺顯示器產品公司”。
“夏普終于把堺扔掉了。”日本業內相關人員甚至算是長舒一口氣。現在日本國內生產面板的量產工廠，實際上只有夏普堺工廠及松下的尼崎工廠（生產等離子面板）。明白人都知道等離子已經根本沒有希望，所以說，堺工廠是日本電視企業的最後一座城堡。
如今，這座堡壘已經插上了中國的旗子，日本電視業已淪陷。
夏普會做別的嗎
缺錢的夏普不得不繼續典賣家當。
路透社曾援引消息人士的話報道，夏普甚至在考慮出售位于首都東京的辦公樓。其他可能出售的資產包括位于波蘭、馬來西亞和墨西哥的電視組裝廠。
8月20日，夏普表示計劃將其4家海外液晶電視工廠中的2家（墨西哥和中國南京兩家主要生產60英寸以上的大型液晶電視）出售給鴻海，兩工廠累計超過3000名員工將全部由鴻海接管。自此，從夏普“出走”的員工達到8000人，相當于夏普全球總員工數的15%。
今年3月27日，夏普將通過對鴻海定向增發新股的形式，使鴻海對夏普的控股率達到9.98%，從而成為其第一大股東。
雖然郭臺銘此前曾提出，“只要三年，我就讓夏普賺錢”。但夏普真正的問題在于沉重的債務和今後的產業結構調整。
夏普的消費類電子業務為公司賺取將近2/5的利潤，其中家電、打印機和收款機業務的銷售額各佔1/10。太陽能板業務為夏普貢獻8%的銷售額，其他銷售額來自LCD等元件。8月，夏普決定減少電視產量的30%。
與索尼還有遊戲和數碼業務支撐、松下轉型新能源不同，夏普80%業務與液晶有關，夏普大中華區CEO菅野信行表示：“在液晶技術領域，夏普一直都是獨立完成從液晶面板到液晶電視的垂直產業鏈的打造，但這種單打獨鬥的模式已經走到極限，夏普必須打破局面。”
一方面，夏普與鴻海合作，想在液晶領域尋求新的突破。另一方面，夏普正在尋找其產業結構的新的興奮點。去年10月，夏普第一次出資3000萬美元注冊成立夏普（中國）投資公司，同時成立健康環境和信息通信兩大重點事業部，意在其僅次于日本本土的第二大市場，培育電子元器件、手機、產品設計、商品企劃和軟件開發等新的產業，代替銷售佔比達70%的液晶電視。此外，日本新法規要求公用事業公司更多地從可再生能源公司採購商品，夏普現任總裁奧田隆司今年已經劃出了夏普太陽能產品業務。
索尼總裁平井一夫：索尼電視成了富士康電視
截至2012年3月的2011財年，索尼虧損5200億日元，為索尼有史以來最高的一次。2012年2月1日，索尼執行副總裁平井一夫被任命為新總裁，4月1日正式上任。51歲的年輕總裁臨危受命，卻沒能像松下的津賀一宏立即堵上窟窿。在截至6月的上一財季，索尼凈虧損246億日元。
2001—2010年，索尼四大部門，只有攝影器材（數字圖像）年年盈利，PS（遊戲終端）2005—2009年連續5年虧損，移動終端2008、2009年虧損。最慘的是家電部門，2004—2011年連續8年虧損。
擁有唱片和遊戲行業的從業背景，卻沒有主持開發或生產電子產品任何經驗的平井一夫，將如何處置家電業務，振興移動、數字圖像和遊戲這三大業務？他手上必須有強有力的商品，不斷地把“只有索尼才有的體驗”交給消費者；他要改善索尼的體制，讓其能夠產生出利潤來。
仍向電視事業要5%利潤
平井一夫1984年進入索尼CBS公司，1997年成為索尼電腦遊戲（SCE）公司執行董事，2006年任SCE公司總裁，2009年任索尼執行董事，2011年任索尼副總裁兼SCE董事長，2012年任索尼總裁。“我是從子公司開始做起來的，希望在母公司建立起‘平井團隊’，做好索尼的管理工作。”
在4月12日的經營方針說明會上，平井一夫決定在2012年度削減1萬人，準備把蓄電池業務轉讓出去，精密化學方面的工作也準備轉讓給日本政策投資銀行。下一步，索尼將削減工資等固定費用。
電視業務方面，盡管連年虧損，但平井一夫仍然“固執”。“我希望在2013年度實現電視事業的盈利，不僅僅是盈利，我希望拿到5%的利潤。對于索尼來說，5%的利潤率是這十年來的最大願望，在雷曼衝擊到來前，本來已經就要實現這個目標了，可惜其後是一段長長的低迷。”
“我們沒有想從電視業務中撤退出來。電視是索尼與消費者的最大連接點，非常重要。所以我希望能在液晶電視上繼續推進技術革新，生產出消費者喜歡的產品來。”平井一夫認為，“我們會為此強化核心技術，讓電視事業盈利後，索尼的前進方向就會光明起來。”
而事實上，索尼電視業務中的一大半已委托中國臺灣鴻海精密工業公司生產，所謂的“日本索尼出品”的名頭已經變成“中國臺灣富士康出品”的實際。而且，平井一夫也不得不承認，“今後在成本的削減上可能擠出來的余地已經不是很大”。
8月15日，索尼公司決定到2013年3月為止的財年中，減少電視產量的20%。平井一夫向電視要利潤的初衷，可能已經在悄然發生變化。
像開發遊戲機一樣振興移動業務
美國蘋果公司的iPhone能夠取得成功，是因為他們有iTunes。“我們索尼並沒有把軟硬兩個方面的特點都發揮出來，做出好產品。”平井一夫說。
平井一夫的前任愛德華‧斯金格說，“硬件是享受軟件的工具，如果沒有軟件，我們就失去了光輝。”斯金格非常重視軟件，但可惜沒有拿出引人注目的成果。
索尼希望不斷地給藝術家以感動，讓工程師能夠開發出給人以感動的商品來。“比較簡單的例子是PS遊戲機，這是我們把硬件與軟件很好地結合起來的最初產品，而且經濟模式也很好。”
“1996年，索尼公司把在美國開拓PS市場的重任交給了我。每天下班前，我都會和同事們談一天的工作，我們的團隊工作效率很高，在商品開始被市場接受後，團隊愈發團結向上。那時我們的感覺是，索尼的硬件（遊戲機）好，軟件（遊戲）也特別的好，終于我們在美國開拓出了大市場，拿到了第一的地位，我們很有成就感。”
索尼沒有退路
“問題一個接一個出現。我的感覺就是，‘下一個會是什麼。’”
在索尼，平井一夫曾經長期在丸山茂雄（索尼音樂公司原總裁）、久多良木（索尼電腦遊戲公司原總裁）手下工作。丸山茂雄告訴平井一夫，人不能彷徨，要學會使用靈活的工作及思維方式。久多良木則教導他，做一件事就一定要做好。在PS遊戲機方面，業務中的任何一個細微的地方，稍有不滿，久多良木都會去立即修改，“讓消費者使用的商品，首先得自己覺得好用。”
2010年，索尼收購了美國伊利諾伊的生命科學公司iCyt Mission Technology；2011年，索尼收購了美國的Micronics醫療診斷設備公司。今年，索尼與在醫療設備領域見長的奧林巴斯的接觸日益密切。巴克萊資本駐東京的分析師藤森裕司稱：“這是索尼必須做的，醫療設備市場與電子產品市場的關係越來越近，很多電子產品技術都可以被用到醫療設備中。”業界普遍猜測索尼的重心將轉向醫療設備市場。
“絕對要讓索尼盈利，我在這方面的態度堅定不移。”平井一夫說，“我在索尼的工作剛剛開始，我一定會讓企業有一個明確的前進方向，為企業取得成功而傾注全部力量。我們只能前進，沒有退路。”
松下：做家電不如做新能源
大阪府門真區在暴風雨到來之前一片寂靜，幾乎所有日本松下電器產業株式會社員工談到某人時便會三緘其口。董事長中村邦夫在這裏有個不同凡響的名字：“天皇”。他威震松下，在這裏，沒有一處感受不到他的存在。
但這一切，在今年6月27日戛然而止，因為“天皇終于要走人了。”
2012年2月底，松下發布董事人選。董事長中村邦夫退任顧問，總裁大坪文雄退任董事長。曾任松下旗下AVC網絡公司的總裁、並非創業者親戚的專務津賀一宏，成為董事會年齡最小的成員，並將出任松下新總裁。
2011年日本制造業中出現的有史以來最大級別的赤字，是在大坪文雄任總裁的時候出現的。當年，除了空調，松下家電產銷售款幾乎全線下滑，電視、相機、半導體件件虧損，等離子電視最慘。大坪文雄的退任實際上是一種引咎。
年輕的接班人
2月28日，大阪新大谷飯店鳳凰廳。下午6點多，津賀一宏遲到了。他有些緊張，行動不那麼自然，不過和大坪文雄相比，他的臉色還算不錯。
自我介紹後，津賀一宏漸漸找到了感覺。“第一次聽到讓我任總裁時，我懷疑是不是聽錯了。隨著時間的推移，我才感覺到：松下這條大船要繼續航行，該由我出來掌舵了。” 津賀一宏表達了堅定的決心。
一個月前，津賀一宏大談AVC公司2012年事業戰略時，誰也沒有想到他會高升。
津賀一宏的能力很受期待。2008年，剛滿51歲的他便成為松下自動化設備業務部門一把手。2011年履新AVC公司，2012年被選為松下總裁，這條路都算是傳統。前總裁中村邦夫、大坪文雄，都是沿著這條路走向松下總裁的，AVC公司是松下總裁的必經之路。
“問題是時間。”長年分析松下的一位證券分析師說。在重視年功序列的企業裏，55歲當總裁，已屬相當“年輕”。
不過，以往的家電王者，如今已進入到了一個看不見出口的長隧道，體制改革在所難免。
反中村戰略：“等離子沒戲了”
2003年，時任總裁的中村邦夫決定，投巨資研發等離子電視。他有一種“等離子信仰”，認為“等離子比液晶明亮，可視性更優越”。但周圍的人卻不這麼想，“如果多聽聽技術專家的意見，他會投資做液晶的，那時液晶的優勢已經很明顯。”
尼崎第一工廠開工後的2005年，大多數人已經看到等離子必敗。日立制作所宣布從等離子陣營中退出，而中村邦夫依舊看好等離子，並最終投下了6000億日元。
“沒戲了。”2011年6月，剛出任AVC公司總裁不久的津賀一宏給等離子下了結論。在去年7月的董事會上，他公開說：“該讓尼崎第三工廠停工。”這完全否認了中村—大坪路線。
董事們聽到津賀的發言感到非常驚訝，但3個月後，松下投資2100億日元、開工僅一年半的尼崎工廠停產。
“我自己的作用已經發揮完了。今後的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己的意思去推進新一輪的經營。”2月初，大坪文雄對津賀一宏這樣說。
津賀一宏的復興計劃
大坪文雄對津賀一宏1979年進入松下，開始時在技術本部無線研究所從事音聲識別的研究，為收音機、電視機等五六個事業部提供基礎技術。
研究無線電的大都是計算科學出身，但由于當時招人困難，無奈之下，學生物工程的津賀一宏也被拉了過來。
“很帥氣”的津賀一宏不顯山露水。一個星期的工作，他兩三天便能完成。如果上司問，是不是還有其他解決的方法，他肯定會說，“我想了，只有這條路可走。”往往，他的結論是正確的。
當年的上司談到20多歲的津賀時說，他們經常會討論“技術管理”問題。“決定技術方向的是技術管理，項目經理也就能考慮項目本身的問題，但津賀一宏卻有一種其他人沒有的平衡感。”
1986年，津賀一宏被派到美國子公司工作。在那裏，他上了加利福尼亞大學的碩士課程，克服了英語難關以後，兩年便拿下了計算科學的碩士證書。回國後，他一直從事軟件開發。
津賀一宏在軟件開發上沒有驚人的成就，但他最早看到了標準的重要性，在和東芝爭DVD標準時，松下勝出。在等離子問題上，他也非常敏銳。
津賀一宏正在醞釀一個松下復興計劃。為裁減冗員，其自上任後，已裁員3.6萬人。
家電是松下最賺錢的業務部門，一時間必定難以割舍。津賀一宏計劃對松下家電業務在全球的59家工廠和辦公場地進行合並。津賀一宏改革的重點將放在冰箱、洗衣機等大型家電和太陽能電池板等節能家電上。
不過，事實證明，松下電視的落寞已在所難免。7月31日，松下發布截至6月30日的2012財年第一季度財報，由于成本削減計劃避免了平板電視業務繼續虧損，松下該季度扭虧為盈，凈利潤達128億日元，2012財年的盈利有可能獲得500億日元。董事長大坪文雄在今年1月時表示：“沒有一家廠商能通過電視機硬件來賺錢，松下打算從家電業務向B2B（企業對企業營銷）業務轉型。”
轉向哪兒？津賀一宏之前的成功經驗將對他下一步的改革計劃產生深遠影響。主要生產鋰電池的能源部門和主要生產半導體、電容器、電路板的自動化設備業務部門將成為松下新的側重點。
全球家電制造霸主：日本制造讓位給中國鴻海
電視是日本家電的命根子，日本人也是全世界最愛看電視的人，一戶人家有幾臺電視的現象在日本很普遍。
上世紀後半葉，日本企業在電視生產方面的技術最高端、廠家最多，競爭優勢難以匹敵。20年前的中國人，幾乎都能對日本電視品牌如數家珍。
日立負責公關的久保達哉在回憶上世紀80年代日立在福建設立電視機廠時，對《中國經濟周刊》說：“從那個時代開始，日立品牌在中國流行了起來，以至于我們和很多中國人談到日立的發電設備、大數據等業務時，他們會感到非常的好奇，以為日立只生產電視。”
“到了數碼時代，擁有組裝設備與技術、能採購到相關零部件，就能生產出物美價廉的電視來，品牌的力量相對弱化了。”東芝（中國）有限公司總代表桐山輝夫告訴《中國經濟周刊》，自此，日本的電視機企業告別鼎盛時代。
擁有最新組裝生產線的中國企業和韓國企業，在21世紀稀釋了日本企業一統天下的格局。特別是到了液晶電視時代，後投資、大量投資的企業有了定價權，日本企業希望靠等離子佔領要津，但該技術本身未能在世界普及，松下為此花費的大量投資，漸漸地變成了巨大包袱。產品價格的迅速下滑，讓日本企業基本上失去了在世界上定價的能力。日本電視由極盛開始進入衰敗。
盡管以索尼為首的幾家企業放言“決不放棄電視”，但日本電視產業本身難以制霸已是不爭的事實。保有一定的技術，繼續在市場上拼搏，將是日本電視未來一段時間的常態。
上世紀80年代以後，日本電視產品逐步取代鋼鐵，成為日本對外出口的主要產品之一。今天，我們依然能夠聽到關于電視技術、產業投資、企業間相互競爭或者是合作的種種消息，但一切努力都和往日的紡織業、鋼鐵業一樣，企業盡管具有強大、高深的技術，卻並不能用這些來阻止電視產業的衰落，因為電視鼎盛時代的這一頁，在日本已經翻了過去。
日本慶應大學教授中村伊知哉認為，從2010年起，“整個世界的電視都出現了很大的變化。”
任何一個地方，就像當地有地方電視臺一樣，也有地方上的手機電視臺。手機電視的普及，拓展了電視節目的觀眾人數、觀看時間，但這也大大地影響了電視機本身的需求。
“我沒有電視機。”這不是在年輕人的時髦話，而是正在流行的現象。手機、平板電腦、電腦的普及，讓電視機失去了“必不可少”的絕對地位。
上世紀90年代以後，網際網路寬帶普及。而眾所周知，日本寬帶建設和網速，在全世界都是有名的先進。電腦上的新聞、知識傳播內容大大超過電視以後，電視機本身自然變得難以銷售了，至少在日本的電視機市場，失去了繼續擴大的余地。
日本的電視在努力保持市場，在內容上努力給小眾表達的機會，通過增設更多的電視臺，來滿足觀眾的需求等等，但這些都不能代替電腦、智能手機的作用。電視臺在向節目內容制作企業轉變，靠賣節目來維持。銷售出的節目不一定非要在電視機上播出，電視機則在向電腦終端轉變。
如今，日本依然有數目不小的電視機需求量，但這已不足以養活十余家電視企業。還在做電視機業務的企業，必須減少生產量，讓電視機成為產業鏈中的一個很小的部分。而淘汰一部分電視機企業，這在日本是個必然。
日本家電不得不承認，當今世界的家電制造霸主，非中國鴻海莫屬。這頭來自臺灣島的巨獸，現在掌管著全球近20家一流企業產品制造的生殺大權，並仍在不斷擴張。作為當年的霸主，日本只能望洋興嘆了。特約撰稿人 陳言
《中國經濟周刊》與日本《東洋經濟周刊》聯袂推出
S&Z 生活情報站 
發表留言